Przejdź do treści głównej

W biznesie można inaczej

autor(ka): Agnieszka Budzyńska
2017-02-23, 11:57
użytkownik
Przedsiębiorstwo społeczne dla praktyków biznesu brzmi jak oksymoron. W tradycyjnym myśleniu przedsiębiorca – ma zarabiać i maksymalizować zysk, a społecznie – to możne podarować coś szkole społecznej, do której chodzi jego dziecko. Kolejny stereotyp biznesowy polega na tym, że w firmie, która się dorobiła, pracownicy są wyzyskiwani w różny, mniej lub bardziej etyczny sposób.

Praca z radością i dla przyjemności

Na podłożu tych stereotypów, ale i w oparciu o wolę bycia współwłaścicielami [1], w XX wieku narodził się ruch ekonomii społecznej lub tzw. gospodarki społecznej, w dużym uproszczeniu polegającej na tym, że demokratycznie zarządzane firmy społeczne przeznaczają wypracowany zysk na cele społeczne, produkują dobra potrzebne społecznościom, które oferują bez dużej marży lub zatrudniają osoby znajdujące się w trudnej sytuacji na rynku pracy i dają im kwalifikacje niezbędne do podjęcia zatrudnienia.

Nie będziemy w tym miejscu szczegółowo wgłębiać się w teorię ekonomii społecznej - na ten temat powstało już wiele publikacji i artykułów, a zainteresowanych odsyłam do kompendium wiedzy, jakim jest e-biblioteka poświęcona ekonomii społecznej znajdująca się na portalu ekonomiaspoleczna.pl[2].

Zagłębimy się za to w inny, równie interesujący temat. A mianowicie biznes już dawno zrozumiał, że firmy bazujące na jednowładztwie opartym na lęku daleko nie zajdą i od lat 70. – 80. XX w. są rozwijane alternatywne teorie zarządzania, które wdrożone w przedsiębiorstwach, mają przyczynić się do ich rozkwitu.

Punkt przełomowy

Pionierami innego myślenia o zarządzaniu zespołami byli Malcolm Gladwell i Peter M. Senge, którzy przeanalizowali i opracowali schematy zależności w grupach współpracujących z sobą ludzi. Zidentyfikowali oni, różnorakie czynniki stymulujące i hamujące rozwój firm i zespołów. Ci dwaj autorzy opisali swoje przemyślenia, w już kultowych pozycjach „Piąta dyscyplina”[3] i „Punkt przełomowy. O małych przyczynach wielkich zmian”[4]. Te publikacje stały się inspiracją i dla wielu znamienitych teoretyków i praktyków zarządzania, i, o dziwo (!), pomimo tego, że powstały w drugiej połowie XX w., są ciągle aktualne.

Na czym polegał punkt przełomowy w zarządzaniu zespołami ludzkimi? Odkryto, że nie zawsze określona przyczyna „w linii prostej” będzie powodowała określony skutek, i, że wysokie kompetencje członków zespołu w firmie są kluczowe dla jej sukcesu. Efektem wdrożenia w swojej firmie paradygmatów organizacji uczącej się będzie wysoka jakość jej działań, co z kolei przyczyni się do monetyzacji jakości.

Również w Polsce jakościowe podejście do zarządzania w „uczącej się organizacji” zostało wdrożone w praktyce. Prekursorem tych działań jest m.in. Andrzej Jacek Blikle, który przez wiele lat „szefował” rodzinnej firmie, a swoje doświadczenia i refleksje opisał we wciągającej książce „Doktryna jakości”[5]. Andrzej Blikle jest również niestrudzonym promotorem nowego stylu zarządzania zasobami ludzkimi i zbiera przykłady nowatorsko zarządzanych firm w Polsce.

To właśnie na wykładzie Bliklego[6] po raz pierwszy usłyszałam o kolejnym innowacyjnym podejściu w teorii zarządzania opisanym przez Frederica Laloux[7] w książce pt. „Pracować inaczej”, która zrobiła furorę wśród menedżerów różnego szczebla.

Turkusowa firma XXI wieku

Frederic Laloux w swojej książce opisuje wyniki badania przeprowadzonego na 12 firmach, które działają co najmniej 5 lat i zatrudniają minimum 100 pracowników. Wszystkie firmy działają w oparciu o nowy model zarządzania: samozarządzanie i ciągłe uczenie się. Ten nowy model organizacyjny autor nazywa „Turkusową Firmą”. Laloux opisuje również starsze modele jakimi są[8]:

  1. Czerwony – jednowładztwo oparte na lęku, w którym liczy się wyłącznie posłuszeństwo. Taki styl zarządzania jest stosowany np. w gangach ulicznych;
  2. Bursztyn – sformalizowana hierarchia, w której liczą się niepodważalne wartości i zasady. Taki styl jest stosowany m.in.: w kościołach i armii;
  3. Pomarańcz – dynamiczna hierarchia, w której liczy się sukces i skuteczność bez względu na koszty. Ten model jest stosowany m.in.: w korporacjach;
  4. Zieleń – piramida z podmiotowym dołem, w której liczy się równość, wolność i sprawiedliwość. Ten model często występuje w spółdzielniach rodzinnych;
  5. Turkus – samoorganizacja bez struktury, w której liczy się kreatywność. Taki model jest stosowany w nielicznych firmach, z których większość znajduje się na „liście marzeń miejsc pracy”.

„Turkus” różni się znacząco od tego, co znamy z pracy w sektorze prywatnym i urzędach m.in. zakresem obowiązków. „Turkusowy” zakres obowiązków polega na tym, że:

  1. Robisz to, co potrafisz,
  2. Wtedy, kiedy jest to potrzebne,
  3. Jesteś za to odpowiedzialny,
  4. To, co robisz możesz zmienić, ale z zachowaniem pkt. 1 i 2.

Brzmi rewolucyjnie? Być może dla pracowników znajdujących się w sztywnych i hierarchicznych strukturach organizacyjnych tak, ale ciekawszym pytaniem jest jak w tych różnych modelach organizacyjnych odnajdują się zatrudnieni w podmiotach ekonomii społecznej i w innych organizacjach pozarządowych.

Przzeczytaj drugą część artykułu: "Turkusowa firma versus ekonomia społeczna"

To była pierwsza część artykułu, który powstał w ramach działań Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej Centralno-Wschodniego, który jest prowadzony przez Stowarzyszenie MOST wraz z partnerami. Działania OWES są dofinansowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata 2014 – 2020. Więcej informacji o OWES na www.owes.mostkatowice.pl.

__________

[1] Zachęcamy do lektury artykułu Doroty Pieńkowskiej z PAFPIO pt.: „Ekonomia społeczna - podstawowe informacje”, który został opublikowany w portalu ngo.pl, data dostępu: 18 stycznia 2016 r.

[2] Link do biblioteki Ekonomii Społecznej na portalu ekonomiaspoleczna.pl http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/610047, data dostępu: 18 stycznia 2016 r.

[3] Peter Senge, „Piąta dyscyplina”, PWN, Warszawa 2012 r.

[4] Malcolm Gladwell, „Punkt przełomowy. O małych przyczynach wielkich zmian”, Znak, Warszawa 2009 r.

[5] Andrzej Blikle, „Doktryna jakości”, Onepress, Gliwice 2014 r.

[6] Wykład odbył się podczas II Kongresu Praktyków Biznesu, zorganizowanego przez Wyższą Szkołę Humanitas w Sosnowcu oraz Urząd Miejski w Sosnowcu w dniach 20-21 września 2016 r.

[7] Frederic Laloux, „Pracować inaczej”, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2015 r.

[8] Im bardziej w dół tym uwalnianie podmiotowości i kreatywności indywidualnej współpracowników jest większe.


Wiadomość nadesłana przez czytelniczkę/czytelnika portalu www.ngo.pl.

Źródło: Stowarzyszenie MOST
Organizator:

Stowarzyszenie Wspierania Organizacji Pozarządowych "Most"

Adres:

Kopernika 14, 40-047 Katowice, woj. SL

Tel.:

32 253 94 20

Faks:

32 253 94 20

E-mail:

most@mostkatowice.pl

Www:

http://mostkatowice.pl 

Uwaga! Przedruk, kopiowanie, skracanie, wykorzystanie tekstów (lub ich fragmentów) publikowanych w portalu www.ngo.pl w innych mediach lub w innych serwisach internetowych wymaga zgody Redakcji portalu!

Skomentuj

KOMENTARZE

Nie ma żadnych komentarzy

Redakcja www.ngo.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy

  • ekonomia, rynek pracy
  • ekonomia społeczna
  • organizacje - przedsiębiorcy
  • przedsiębiorczość
  • spółdzielnie socjalne
  • władze organizacji
  • zarządzanie